僕は、今の仕事についてかれこれ３０年以上です。
いわゆる流通業をメインとして複数の業態にわたる分野がうちの会社の守備範囲です。
スーパーマーケット、宅配、福祉、保険等々の分野があります。
会社の業績は、大きな黒字を出すこともなければ、大赤字で経営が危機に瀕するということもなく、現在までに至る地方の中堅企業です。
そこそこ安定している企業といえるかもしれません。
そんな中で今回のテーマは、「ほめて業績あげる人」、「叱って業績あげる人」の違いです。
具体的には、マネージャーと呼ばれる人についてです。
マネージャーには、３つのタイプがあります。
１．ほめて業績上げるマネージャー
２．叱って業績あげるマネージャー
３．どちらに属さないなんちゃってマネージャー
目次
ほめて業績を上げるマネージャー
30年も同じ職場にいると、所属長、所属部長、担当役員と相当な人数のマネージャーと呼ばれる人たちに仕えて来ました。
その中でほめて業績をあげるマネージャーは、一握りでした。
たいていは、いわゆる昭和気質？体育会系の上意下達を得意とするマネージャーでした。
あともうひとつは、肩書だけのなんちゃってマネージャー。
ほめて業績を上げるマネージャーは、しっかりとこちらの意見を尊重しつつ、論議を重ねて、課題達成に向けての道筋を示すやり方で進めていきます。
僕が１０年ほど前に仕えたＮ事業本部長がそのタイプ。
僕より1歳年下ですが、尊敬に値するマネージャーでした。
基本的にいつでも笑顔でフレンドリー
とにかく話好きです。
仕事の課題について、いつも気軽に意見を求めて来ます。
今回のプロジェクトについて、こちらがどう思っているのか？
疑問はないのか？
対案を持っているのか、いないのか？
あらかじめＮ本部長が作った道筋（計画）は、あるのだけど、徹底して、こちらの意見を求めて来ます。
その中でお互いの共通点を見出して、一つの課題に進むという手法を取ります。
人の話を否定することがない。しかし考えは、ブレない。
正確にいうと、人の話は、否定はしないが、自分の決めた道筋（計画）にうまくこちらを乗せるのが上手。
こちらの主張は、否定されてはいないのですが、本部長の道筋（計画）には、乗せられることが多いのです。
一つの課題に対して用意周到に本部長の計画案が練られているから、いつの間にか見事に納得させられる。
結局、こちらも話し合う中で共通点を見出しているから、前向きに取り組む姿勢になる。
たいていのことは、ほめることから始める
ほめ殺しという言葉がありますが、その典型がＮ本部長でした。
過剰なくらいこちらが取り組んだことに対して褒めてくれるのです。
そしていつも最後に、あと少しここを改善できたらもうバッチリですよね！
・・・で締めくくる(笑)
まあ、９割ほめて、最後の最後で、つまり詰めのところで改善テーマを突き付ける。
みたいな感じです(笑)
たいした人たらしでした
この本部長と話をするときは、たいていいつも気持ちが前のめりになりました。
課題実現に向けて、自分の意見をワクワクしながら提案していました。
だから、この人の下では、いつもやる気が充満していました。
僕以外のメンバーも含めて。
そして相乗効果で、かなりの確率で業績も良いことが多かったのです。
人たらしは、気配り、目配り、心配りで人の気持ちを虜にします。
いつの間にか魅了され、信頼関係を築き、尊敬の念を抱くまでになるのです。
Ｎ本部長は、間違いなく人たらしでした。
叱って業績上げるマネージャー
叱って業績を上げるというのは、言い換えればアメとムチを使い分けるマネージャーです。
課題を与えて、ノルマ達成に向けて徹底して追い込むパターンです。
その手段は、時として叱る（恫喝）あり、なだめるありの上意下達方式です。
結果として課題達成（ノルマ）すればほめる（アメ）。
達成しなければ叱る（ムチ）。
その過程で、叱られた（恫喝）ほうは、なるべく叱られたくないという本能が、働きますから課題達成に全力を注ぐ。
このタイプのマネージャーは、多かったです。
表面的には、従順に過ごしましたけど、人としては、気を許すことは、一度もありませんでした。
短気な人が多かったような気がします。
このタイプのよくする昔話は、寝食忘れて仕事に没頭したとか、休みは、ほとんど取らなかったとか、死に物狂いで業績1位を勝ち取った話とかでした。
たぶん、そういう過去話がこの人のなかでは、勲章として輝いているのだろうな。
そう思って、いつも冷ややかな気持ちで聞いていました。
会議の場では、参加者の士気が低いと見るや、カミナリを落として士気を鼓舞することも恒例でした。
そんなやり方では、部下は、萎縮するに決まっているのに。
僕は、冷め切った眼差しでいつも右から左へ流していました。
その代わり従順な部下には、面倒見がいいい。
だから慕う部下それなりにいました。
それ見ながら、あーあ、こいつらが近い将来恫喝マネージャーの二世となっていくのかなあ・・・と思いながら、
それでも僕みたいなあまのじゃくタイプには、到底受け入れがたいマネージャーでした。
なんちゃってマネージャー
いちおう見出しつけました。
論外ですかね(笑)
でも、なぜか成り行きで、リーダーとしての資質ないのにマネージャー職に就いた人もたまにいます。
そういう人は、早めに人事部に申し立てて、異動してくださいね。
本人にとっても部下にとってもストレス溜めるだけの不幸だけしか残りませんから。
結構、こういう人うちの会社にもいます。
間違ってマネージャー職に就いてしまって、次の異動がままならない場合なら、出来るアドバイスは、一つだけ。
「人たらし」になろう！
まとめ
ほめて人を育て、業績を上げるマネージャー、叱る（恫喝）ことを是として業績を上げるマネージャー。
果たして、どちらに優位性があるのでしょうか？
人それぞれかもしれません。
結果的に企業にとっては、業績を上げるマネージャーが良いわけですから。
結果よければすべてよし！
という格言もありますから(笑)
でもこれだけは、言えます。
上意下達的な課題達成が当たり前の体質になってしまうと、自由な発想で物事を考えて行動する職場には、絶対なりえません。
課題（ノルマ）達成の強迫観念の中で、常に追い込まれるだけの仕事スタイル。
叱る（恫喝）叱られる（萎縮）が、課題（ノルマ）達成の当たり前ツールとして使われる職場スタイルになってしまいます。
たぶん、そういうスタイルの企業は、まだまだ多いのでしょうね。
だからこそ僕は、ほめ殺しと言われる手法をうまく取り入れながらも、課題達成に向けて、やる気を起こさせるＮ本部長の「ほめて人を育て業績を上げる」方式を絶賛していました。
少数派ですけど、いまだにほめて育てて業績を上げるマネージャー派は、我が職場でも、しっかりと頑張っています。